月: 2026年6月

Whyツリーは、「なぜ問題が起きているのか」を「なぜ」で繰り返し問い、課題の根本原因を構造的に深掘りするフレームワークです。トヨタ生産方式の「なぜなぜ分析」を木構造に発展させたもので、コンサルティングファーム・製造業・サービス業など幅広い領...

イシューツリー（Issue Tree）は、大きな課題を構造的に分解し、検討すべき論点を漏れなく可視化するための思考フレームワークです。マッキンゼーやBCGをはじめとする戦略コンサルティングファームで標準的に用いられ、現在では経営企画・新規事業・業務改...

システムシンキング（System Thinking）は、複雑な事象を「相互作用する要素のシステム」として捉え、表面的な現象ではなく構造的な因果関係を見抜くための思考法です。ピーター・センゲの『学習する組織』で広く知られるようになり、経営戦略・組織開発・...

デザインシンキング（Design Thinking）は、人間中心の視点から課題を発見し、プロトタイプを通じて解決策を磨き上げる問題解決アプローチです。スタンフォード大学d.schoolやIDEOが体系化し、新規事業・サービス開発・組織改革の文脈で広く採用されていま...

クリティカルシンキング（批判的思考）は、ビジネスパーソンに求められる基礎スキルとして長く言及されてきましたが、書籍を読むだけで身につくものではありません。本来のクリティカルシンキングは「相手を批判する」技術ではなく、「自分自身の思考の前...

PDCA（Plan-Do-Check-Action）サイクルは、おそらく日本企業で最も知られた業務改善フレームワークです。しかし「全社でPDCAを回せ」と言われ続けているにもかかわらず、実際にPDCAが業績改善のドライバになっている組織は驚くほど少数です。多くの組織で...

アンゾフのマトリクスは、企業の成長戦略を「市場（既存／新規）」と「製品（既存／新規）」の2軸で4象限に整理するフレームワークです。1957年にイゴール・アンゾフが提唱して以来、新規事業検討や中期経営計画策定の場面で標準的に用いられてきました。...

バランススコアカード（Balanced Scorecard、以下BSC）は、財務指標一辺倒の経営管理から脱却し、財務・顧客・業務プロセス・学習と成長の4視点で戦略を翻訳・実行するためのフレームワークです。1992年にカプランとノートンが提唱して以来、世界中の大企...

「空・雨・傘」は、コンサルティングファームで最初に叩き込まれる思考フレームワークのひとつです。「空が曇っている（事実）」「雨が降りそうだ（解釈）」「傘を持って出る（打ち手）」という3段階に分けて思考を整理する型ですが、実務で正しく使えてい...

新人研修の外部委託を検討する人事担当者の方が直面する論点は、「全て内製・全て外部委託・ハイブリッドのいずれが自社に最適か」「外部委託する場合、汎用LMS・DX特化技術系LMS・コンサル特化型のいずれを選定すべきか」という構造的な選択肢の整理です...

コンサル研修の導入を検討する人事担当者が最初に直面する論点は、「市場には対面集合研修・オンライン研修・eラーニング・コーチングといった複数形態があり、価格レンジが10倍以上に分散しているため、自社の予算感に合う選択肢が見えない」という現実で...

ビジネスアーキェクト（BA）人材の育成プログラムを検討する人事担当者の方が直面する論点は、「経産省デジタルスキル標準（DSS）でBAが定義されたものの、市場のBA育成プログラムは出自・強み領域・料金構造が大きく異なり、どう比較すればよいか分からな...