コラム

DXトランスフォーメーションが当初の構想通り進まないケースは、業種・規模を問わず広範に観測されています。経産省DXレポート、人材版伊藤レポート2.0、大手コンサルファームの分析レポートが共通して指摘する「失敗の構造」を整理すると、戦略曖昧、人材...

DX人材確保の議論は、しばしば「採用すべきか、育成すべきか」という二者択一で進められます。しかしDX人材の中途市場は構造的に絶対数が不足しており、採用だけで中期経営計画の数値目標を満たすことは現実的に困難です。同時に、育成だけに依存すると、...

「DX人材が足りない」というCXOの共通認識は、実は二つの構造課題が重なっています。一つは採用市場における絶対数の不足、もう一つは自社内でビジネスアーキテクト（BA）人材像を定義し育成できていないという、社内側の不在です。本記事では、DX人材不足...

DX投資のROIを取締役会で説明できないという悩みは、多くの事業会社CXOに共通します。年間数億円から数十億円の投資判断を、社内システム刷新の表面コストだけで議論しても、取締役会・監査役・社外取締役・株主・アナリストの納得を得るのは困難です。本...

「DX人材育成に投資しているが、その妥当性をどう取締役会・株主に説明するか」――この問いに、強力な根拠を提供するのが経産省「デジタルスキル標準（DSS）」への準拠です。DSSは法的義務ではないものの、国がDX人材要件を標準化したフレームワークである...

「他社はどこまでやっているのか」――CXO・取締役会レベルでDX人材育成の議論を進める際に、求められるのが先進企業のベンチマーク情報です。本記事では、業界匿名を前提とした2件の事例（金融機関・製造業）の人材育成設計を構造的に解説します。表面的な...

「外部委託は高いから、来期から内製化に舵を切る」――こうした経営判断が、結果としてDX推進そのものを停滞させる事例を、私たちは数多く見てきました。完全外部委託は年20〜30%のコスト増と社内ノウハウの不蓄積を招き、一方で「いきなり100%内製化」はリ...

「DX人材1,000名育成」「3年でDXリーダー300名輩出」といった中期経営計画の数値目標は、株主・社外取締役・統合報告書読者に対するコミットメントです。しかし、目標数値だけが先行し、達成可能性を担保する設計が伴っていない計画は、3年後に「未達」「...

ビジネスアーキテクト（BA）育成は、多くの企業で「外部研修ベンダーに座学を委託する」というアプローチで始まり、その大宗が実装段階で頭打ちになります。理由は明快で、BAに求められるスキルの大半が「実プロジェクトでの実践によってのみ獲得可能」な...

ビジネスアーキテクト（BA）は、経済産業省「デジタルスキル標準（DSS）」が定義するDX推進5職種のうち、戦略と実行の「つなぎ目」を担う中核人材です。データサイエンティスト（DS）やソフトウェアエンジニア（SE）のような技術職種が広く認知される一方...

「DX人材1,000名育成」「3年でDXリーダー300名」といった中期経営計画の数値目標を、現実の事業インパクトに転換するには、単に頭数を揃える発想から脱却し、経産省DSS（デジタルスキル標準）が定義する5職種の最適配分を「人材ポートフォリオ」として設計...

多くの事業会社で、中期経営計画にDX人材育成・全社DX推進が掲げられています。しかし、実装段階に入ると、当初の構想が「絵に描いた餅」のまま停滞する事例が後を絶ちません。CXO・取締役会の立場では、3年計画の中間レビューで「進捗率はどの程度か」「...