年: 2026年

CXOサクセッション（後継CXO育成）にDX観点を組み込まないと、5〜10年後の経営層がDX推進を主導できない構造が固定化します。多くの企業では、サクセッションプランがCEO・CFO中心で設計され、CDO・CIOのサクセッションや、CEO候補のDXリテラシー育成が空...

持株会社・事業会社グループにおいて、DX推進を子会社にどう展開するかは、グループ経営の中核論点となります。本社主導で一律展開すれば子会社の自律性と事業特性が損なわれ、自立分散で展開すれば品質のばらつき・データサイロ・ガバナンス空洞化が固定...

グローバルに事業展開する企業のDX推進では、「本社主導のグローバル統一」と「現地法人の自律的推進」のバランス設計が最大の論点となります。統一を強めれば現地カルチャー・現地市場との不適合が生じ、現地化を強めれば品質のばらつき・データ統合の困...

M&A後の統合（PMI：Post-Merger Integration）において、DX領域の統合は事業シナジー創出の中核を占めます。一方で、システム統合・人材統合・カルチャー統合の3層を同時に進める難しさから、買収から3〜5年経過してもシナジーが顕在化しないケースが...

DX投資の総額は、システム導入・人材育成・コンサル費用・外部パートナー支出を含めると、中堅企業でも年間数億円規模、大手企業では数十億〜数百億円規模に到達します。一方で、「この投資は本当に回収できるのか」「停滞しているプロジェクトをいつ止め...

事業会社でCDO（Chief Digital Officer）を設置する企業が増えていますが、「CDOが何をすべき役職なのか」「CIO・CTO・CMOとどう棲み分けるのか」「成果をどのKPIで評価するのか」という基本設計が曖昧なまま運用に入り、就任から1〜2年で機能不全に陥るケ...

DX推進室・パイロット部門・新規事業領域には浸透したものの、全社の「アタリマエ」にはなっていない――。多くの大企業CXOが直面する構造課題です。本記事では、DXを全社浸透させるための経営アプローチを、CEO発信・カルチャー変革・人事制度連動・成功循...

中期経営計画にDX関連の数値目標を掲げた企業の多くが、その達成可能性に不安を抱えています。原因の本質は、KPI設計そのものに構造的欠陥があることです。本記事では、DXを中期経営計画に真に連動させるためのKPI設計フレームを、事業会社CXO向けに、3階...

DXを単独の推進テーマとして扱う限り、事業成果に結実しない構造から抜け出せません。DXが経営戦略に統合されて初めて、事業ポートフォリオの再設計・競争戦略の進化・組織能力の構築という3つの経営アジェンダに直結します。本記事では、CXOがDXを経営戦...

DX推進は、CDO・CHRO・DX担当役員にとって取締役会の常設アジェンダになりつつあります。一方で、「DX投資の妥当性をどう説明するか」「停滞要因を経営者キャリアへの直撃なく語るか」「社外取締役・株主からの厳しい問いにどう応じるか」という実務課題に...

DX人材育成施策の成否は、経営層がどこまでコミットするかに大きく依存します。施策設計が優れていても、経営層が「人事DX事務局任せ」のスタンスを取ると、予算継続・事業部協力・組織内位置づけのすべてが弱まります。経営層巻き込みを構造化し、報告設...

DX人材育成のOJTで成否を左右する構造的な変数は、OJTを担うマネージャー側の能力です。マネージャーが「教える力」「進捗管理力」「フィードバック力」を持たないと、若手・中堅DX人材の育成は機能しません。研修・OJT・メンタリングは、すべてマネージャ...