この記事の要点
- 【結論】 1on1が形骸化する大きな原因は「用語の共通理解不足」である。マネージャーと部下、および人事全体で用語を揃えれば対話の質が上がる。
- 【重要ポイント1】 40語を「1on1」「コーチング」「フィードバック」「対話の場作り」の4カテゴリで整理した。
- 【重要ポイント2】 GROWモデル、SBI型、ラディカルキャンダー、Growth Mindset、心理的安全性など実務標準フレームを網羅している。
- 【重要ポイント3】 各用語150-300字＋使用例で、1on1シート・マネージャー研修教材への転記を前提としている。
- 【対象読者】 マネージャー、人事責任者、育成担当、経営者、HRBP。
目次
- 1on1・コーチング・フィードバック40語の全体像
- 【カテゴリA】1on1に関する10語とは何か
- 【カテゴリB】コーチングに関する10語とは何か
- 【カテゴリC】フィードバックに関する10語とは何か
- 【カテゴリD】対話の場作りに関する10語とは何か
- 用語をマスターするための学習法は何か
- 現場で使い分けるべき類義語の違いは何か
- FAQ（よくある質問）
- 参考文献・出典
1on1・コーチング・フィードバック40語の全体像
| # | カテゴリ | 用語 | 一言定義 |
|---|---|---|---|
| 1 | 1on1 | 1on1 | 上司と部下の1対1の対話機会 |
| 2 | 1on1 | 1on1アジェンダ | 対話のテーマ設定 |
| 3 | 1on1 | チェックイン | 冒頭の状況確認 |
| 4 | 1on1 | チェックアウト | 締めの振り返り |
| 5 | 1on1 | 対話マトリクス | 話題領域の整理表 |
| 6 | 1on1 | ヤフー方式 | 週次で30分の定期実施型 |
| 7 | 1on1 | GROWモデル | Goal-Reality-Options-Will |
| 8 | 1on1 | 傾聴 | 相手中心に聴く態度 |
| 9 | 1on1 | オープンクエスチョン | 自由回答を促す問い |
| 10 | 1on1 | クローズドクエスチョン | Yes/No型の問い |
| 11 | コーチング | コーチング | 答えを引き出す対話手法 |
| 12 | コーチング | ティーチング | 答えを教える指導手法 |
| 13 | コーチング | メンタリング | 経験者による助言型支援 |
| 14 | コーチング | ICF | 国際コーチ連盟の基準 |
| 15 | コーチング | GROW | 代表的なコーチングモデル |
| 16 | コーチング | 認知的コーチング | 思考プロセスに介入する手法 |
| 17 | コーチング | エグゼクティブコーチング | 経営層向けコーチング |
| 18 | コーチング | ペーシング | 相手のペースに合わせる |
| 19 | コーチング | ミラーリング | 相手の言葉や動作を返す |
| 20 | コーチング | リフレーミング | 見方を変える介入 |
| 21 | フィードバック | フィードバック | 行動事実の共有と示唆 |
| 22 | フィードバック | フィードフォワード | 未来志向の助言 |
| 23 | フィードバック | SBI型 | 状況-行動-影響で伝える |
| 24 | フィードバック | ポジティブFB | 望ましい行動の強化 |
| 25 | フィードバック | ネガティブFB | 問題行動の是正 |
| 26 | フィードバック | ラディカルキャンダー | 気にかけつつ直言する型 |
| 27 | フィードバック | 建設的批判 | 具体案を伴う指摘 |
| 28 | フィードバック | サンドイッチ型 | 良い→問題→良いで挟む |
| 29 | フィードバック | リアルタイムFB | 事象直後の即時FB |
| 30 | フィードバック | ピアFB | 同僚間の相互FB |
| 31 | 場作り | 心理的安全性 | 発言・失敗を許容する場 |
| 32 | 場作り | Growth Mindset | 能力は伸びるとする信念 |
| 33 | 場作り | Fixed Mindset | 能力は固定とする信念 |
| 34 | 場作り | 傾聴の3レベル | 内的・集中・グローバル |
| 35 | 場作り | 承認 | 相手の存在を認める行為 |
| 36 | 場作り | 沈黙 | 意図的に間を取る技法 |
| 37 | 場作り | ラポール | 信頼関係の構築状態 |
| 38 | 場作り | エンパシー | 相手の視点への共感 |
| 39 | 場作り | 質問の質 | 対話の深度を決める要素 |
| 40 | 場作り | セーフスペース | 心理的に安全な対話環境 |
【カテゴリA】1on1に関する10語とは何か
結論： 1on1は「業務進捗確認」ではなく「部下の成長に向けた対話」であり、この位置付けが崩れると価値が失われます。
1. 1on1
1on1とは、上司と部下が定期的に1対1で対話する機会を指す。ヤフー（現LINEヤフー）が体系的に導入して以降、日本企業に広がった。使用例：「マネージャー全員に月2回30分の1on1を義務化しています」。
2. 1on1アジェンダ
1on1アジェンダとは、対話で扱うテーマの設定を指す。部下が主導で決めることが原則である。使用例：「1on1アジェンダは部下が事前に3項目挙げ、当日は本人優先で扱います」。
3. チェックイン
チェックインとは、1on1冒頭に相手の状態・気分・関心を確認する対話プロセスを指す。「最近どう？」から始める。使用例：「1on1は5分のチェックインで、部下の状態を確認してから本題に入ります」。
4. チェックアウト
チェックアウトとは、1on1終盤に振り返り・気づき・次回までの行動を確認する対話プロセスを指す。使用例：「チェックアウトで『今日の対話で得たこと』を部下に言語化してもらいます」。
5. 対話マトリクス
対話マトリクスとは、1on1で扱うべき話題領域を整理する枠組みを指す。業務、成長、キャリア、関係、プライベートなどの軸で分ける。使用例：「対話マトリクスを共有し、業務進捗ばかりに偏らないよう意識づけています」。
6. ヤフー方式（LINEヤフー方式）
ヤフー方式とは、部下の成長を目的に、週1回30分の1on1を体系的に運用する方式を指す。本間浩輔『ヤフーの1on1』で広く知られる。使用例：「弊社の1on1は、ヤフー方式を参考にした週次30分の運用です」。
7. GROWモデル（1on1適用）
GROWモデルとは、Goal-Reality-Options-Will（またはWay Forward）の4段階で対話を進めるフレームを指す。John Whitmoreが提唱した。使用例：「1on1でキャリアテーマを扱うときは、GROWモデルの流れで対話を構造化します」。
8. 傾聴
傾聴とは、相手を中心に置いて聴く態度・行為を指す。単なる「聞く」でなく、非言語まで含めて意味を受け止める。使用例：「1on1では傾聴を徹底し、上司側の話は3割以下に抑えます」。
9. オープンクエスチョン
オープンクエスチョンとは、自由回答を促す問いを指す。「どう思う？」「何が起きた？」など、Yes/Noで答えられない形式である。使用例：「1on1では、オープンクエスチョンを7割以上使うことを推奨しています」。
10. クローズドクエスチョン
クローズドクエスチョンとは、Yes/Noや選択肢で答える形式の問いを指す。事実確認に有効だが、対話の深度を制限しやすい。使用例：「事実確認にはクローズドクエスチョン、探索にはオープンクエスチョンを使い分けます」。
【カテゴリB】コーチングに関する10語とは何か
結論： コーチングは「答えを持っているのは本人」を前提とする手法で、ティーチング・メンタリングと区別されます。
11. コーチング
コーチングとは、対話を通じて相手の中にある答えを引き出す支援手法を指す。ICF（国際コーチ連盟）は「思考を刺激し創造的なプロセスを通じてクライアントの可能性を最大化するパートナーシップ」と定義する。使用例：「シニア層向けの育成はコーチング型に切り替え、答えを引き出すアプローチを採用しました」。
12. ティーチング
ティーチングとは、知識・スキル・答えを教える指導手法を指す。コーチングと相補的に使い分ける。使用例：「新人には基礎スキルをティーチングで、中堅以降は思考をコーチングで支援します」。
13. メンタリング
メンタリングとは、経験豊富なメンターが自身の経験に基づいて助言する支援手法を指す。コーチング（答えを引き出す）よりも指示的である。使用例：「異動先のシニアがメンタリング担当となり、業界知見を伝授します」。
14. ICF（国際コーチ連盟）
ICFとは、コーチングの国際的職能団体を指す。ACC・PCC・MCCの3階梯の資格認定を行い、業界標準を提供する。使用例：「社内コーチはICF基準の研修を修了した者を選任します」。
15. GROWモデル
GROWモデルとは、Goal（目標）、Reality（現実）、Options（選択肢）、Will（意思）の4段階で対話を進めるコーチング標準フレームを指す。使用例：「コーチング研修ではGROWモデルを基本型として学び、応用しています」。
16. 認知的コーチング
認知的コーチングとは、思考プロセス自体に介入するコーチング手法を指す。前提・思い込み・スキーマなどを問い直す。使用例：「戦略立案の思考深化には、認知的コーチングで前提を問い直すアプローチが有効です」。
17. エグゼクティブコーチング
エグゼクティブコーチングとは、経営層向けのプロフェッショナルコーチングを指す。1回1-2時間、月1-2回、6か月-1年の契約が一般的である。使用例：「新任役員には外部エグゼクティブコーチをアサインし、半年間の伴走支援を行います」。
18. ペーシング
ペーシングとは、相手の話す速度・呼吸・エネルギーレベルに合わせる技法を指す。ラポール形成に有効である。使用例：「1on1導入研修では、ペーシングの体感演習を組み込みました」。
19. ミラーリング
ミラーリングとは、相手の言葉・動作・感情を反映して返す技法を指す。「今、〇〇と言いましたね」といった要約返しが典型である。使用例：「1on1のミラーリング演習を、マネージャー研修に取り入れました」。
20. リフレーミング
リフレーミングとは、事象・状況の見方（フレーム）を変える介入手法を指す。「失敗」を「学びの機会」に読み替えるなど、視点転換で本人の内側に変化を起こす。使用例：「挫折体験に立ち止まる部下には、リフレーミングで意味づけを支援します」。
【カテゴリC】フィードバックに関する10語とは何か
結論： フィードバックは「行動事実＋影響＋期待」の3要素で伝えることで、感情論を避けられます。
21. フィードバック
フィードバックとは、他者の行動事実を伝え、認識・成長の材料とする対話を指す。継続的に行うことでパフォーマンス向上を支える。使用例：「四半期に1回のフィードバック面談を、全マネージャーに義務付けました」。
22. フィードフォワード
フィードフォワードとは、Marshall Goldsmithが提唱した、未来志向の助言手法を指す。「過去はなぜ？」ではなく「次にどうする？」を扱う。使用例：「失敗事例を扱う際は、フィードフォワード形式で改善案に焦点を当てます」。
23. SBI型フィードバック
SBI型とは、Situation（状況）→Behavior（行動）→Impact（影響）の順で伝えるフィードバックのフレームを指す。Center for Creative Leadership発。使用例：「フィードバック研修ではSBI型を基本フォーマットとして訓練します」。
24. ポジティブフィードバック
ポジティブフィードバックとは、望ましい行動を強化するために伝える承認・賞賛の対話を指す。使用例：「日次のポジティブフィードバックを推奨し、心理的安全性の基盤としています」。
25. ネガティブフィードバック
ネガティブフィードバックとは、問題行動を指摘し是正を促す対話を指す。「否定」ではなく「改善のための情報提供」として位置づける。使用例：「ネガティブフィードバックは、必ず1対1で、SBI型で、感情を切り分けて伝えます」。
26. ラディカルキャンダー
ラディカルキャンダーとは、Kim Scottが提唱した「相手を深く気にかけつつ直言する」フィードバック哲学を指す。Care Personally × Challenge Directlyの両立が要点である。使用例：「マネージャー研修ではラディカルキャンダーの4象限を学び、対話の型を作ります」。
27. 建設的批判
建設的批判とは、単なる指摘でなく改善案・代替案を伴う批判を指す。使用例：「フィードバック文化の醸成には、建設的批判の型を全員が習得する必要があります」。
28. サンドイッチ型フィードバック
サンドイッチ型とは、ポジティブ→ネガティブ→ポジティブの順で伝える伝統的手法を指す。近年は「本音が伝わりにくい」と批判もある。使用例：「サンドイッチ型は感情緩和には有効ですが、ラディカルキャンダー時代には工夫が必要です」。
29. リアルタイムフィードバック
リアルタイムフィードバックとは、事象発生直後に即時に伝えるフィードバックを指す。年1回の評価に頼らず、日常的に行うことが推奨される。使用例：「リアルタイムフィードバックの文化醸成のため、日次のOne Wordフィードバックを推奨しています」。
30. ピアフィードバック
ピアフィードバックとは、同僚間で相互に行うフィードバックを指す。360度評価の一環として組み込まれることが多い。使用例：「プロジェクト終了時にピアフィードバックを義務化し、相互成長を促進します」。
【カテゴリD】対話の場作りに関する10語とは何か
結論： 対話は「技法」以前に「場」で決まります。心理的安全性なくして質の高い対話は生まれません。
31. 心理的安全性
心理的安全性とは、Amy Edmondsonが提唱した、対人リスクを取れるチーム状態を指す。失敗・質問・反対意見・突飛なアイデアを発言できる場を意味する。使用例：「心理的安全性を1on1・チーム会議・全社会議のすべてで意識的に設計します」。
32. Growth Mindset
Growth Mindsetとは、Carol Dweckが提唱した「能力・知性は努力で伸ばせる」という信念を指す。フィードバックの受け取り方に影響する。使用例：「Growth Mindsetを育てるため、失敗を学びの機会として言語化する対話を重視します」。
33. Fixed Mindset
Fixed Mindsetとは、Growth Mindsetの対比概念で「能力・知性は固定的」とする信念を指す。批判を人格否定と捉えやすい。使用例：「Fixed Mindsetの部下には、リフレーミングで学習可能性を示す関わりが有効です」。
34. 傾聴の3レベル
傾聴の3レベルとは、Co-Active Coachingで整理された、Internal（内的）・Focused（集中）・Global（グローバル）の3段階を指す。コーチはレベル2・3を目指す。使用例：「傾聴の3レベルをマネージャー研修の理論的基盤としています」。
35. 承認
承認とは、相手の存在・行動・成長を認めて伝える行為を指す。「褒める」より広く、事実を認めることを含む。使用例：「承認の対話を、日次のポジティブフィードバックの起点として位置付けます」。
36. 沈黙（コーチングにおける）
沈黙とは、コーチングにおいて意図的に間を取り、相手の思考を促す技法を指す。日本人は沈黙を埋めがちだが、あえて待つことが有効である。使用例：「1on1では沈黙を恐れず、3秒待って部下の言葉を引き出します」。
37. ラポール
ラポールとは、相手との信頼関係が形成された状態を指す。心理療法用語だが、対話の場作り全般に応用される。使用例：「初回1on1はラポール形成を目的に、業務話は最小限にとどめます」。
38. エンパシー
エンパシーとは、相手の視点に立って感情・状況を理解する能力を指す。同情（シンパシー）と区別される。使用例：「エンパシー研修を管理職全員に実施し、対話の質の底上げを図りました」。
39. 質問の質
質問の質とは、対話の深度・方向性を決定づける質問設計を指す。「なぜ？」より「何が？」、「どうすべきか」より「どうしたいか」など、問いの構造で得られる回答が変わる。使用例：「質問の質を高める研修で、マネージャーの対話力を継続的に改善します」。
40. セーフスペース
セーフスペースとは、心理的安全性が実現された対話空間を指す。物理的・時間的・心理的な安全性の3要素が揃うことが理想である。使用例：「役員合宿は完全なセーフスペースとして設計し、本音の対話を促します」。
用語をマスターするための学習法は何か
結論： 用語は「実際の1on1で使う」ことで深く定着します。
- 1on1シートに用語を組み込む：GROWモデル、SBI型、傾聴チェックなどを1on1シートのフォーマットに反映する。
- マネージャー同士でロープレ演習：40語を意識的に使ったコーチング演習を、隔月で実施する。
- 書籍を輪読する：本間浩輔『ヤフーの1on1』、Kim Scott『Radical Candor』、Amy Edmondson『Fearless Organization』などを共通言語化する。
- 1on1振り返り会を設定：マネージャー同士で1on1事例を共有し、用語で振り返る。
現場で使い分けるべき類義語の違いは何か
| 類義語 | 違い |
|---|---|
| コーチング vs ティーチング | 答えを引き出す／教える |
| メンタリング vs コーチング | 経験共有型／答え不介入型 |
| フィードバック vs フィードフォワード | 過去志向／未来志向 |
| SBI vs サンドイッチ型 | 事実重視／感情配慮型 |
| ペーシング vs ミラーリング | 速度合わせ／言動反映 |
FAQ（よくある質問）
Q1：1on1と業務進捗ミーティングの違いは何ですか？
A1：1on1は部下の成長・キャリア・状態を主対象とし、業務進捗ミーティングは業務のアウトプットを主対象とします。1on1で業務進捗ばかり話すと形骸化するため、業務進捗は別ミーティングで扱い、1on1では部下主導のアジェンダに集中させます。
Q2：コーチングとティーチングはどう使い分けますか？
A2：知識・スキルが不足している場合はティーチング、本人の中に答えがある場合はコーチングです。新人期はティーチング比重が高く、中堅以降はコーチング比重を上げていくのが標準です。同じ相手でも状況により切り替えます。
Q3：ネガティブフィードバックを伝えるコツは何ですか？
A3：SBI型（状況-行動-影響）で事実に集中し、人格を批判しないことです。事実→影響→期待の順で構造化し、感情ではなく行動に焦点を当てます。ラディカルキャンダー（気にかけつつ直言）の姿勢が根底にあることが重要です。
Q4：心理的安全性は「甘い場」と何が違いますか？
A4：心理的安全性は「失敗・反対意見も安心して発言できる場」で、「基準の甘さ」ではありません。Edmondsonのマトリクスでは「心理的安全性×高基準」の象限が学習ゾーンです。安全性と基準は両立させる必要があります。
Q5：GROWモデルを使うとき、時間配分の目安は？
A5：30分の1on1なら、Goal 5分、Reality 10分、Options 10分、Will 5分が目安です。ただし機械的に区切らず、部下の思考の流れに合わせて柔軟に運用します。1回で全段階を扱わず、複数回に分けても構いません。
参考文献・出典
- 本間浩輔『ヤフーの1on1―部下を成長させるコミュニケーションの技法』（2017）
- Whitmore, J. “Coaching for Performance” (1992/2017)
- Scott, K. “Radical Candor” (2017)
- Edmondson, A. “The Fearless Organization” (2018)
- Dweck, C. “Mindset” (2006)
- International Coach Federation “ICF Core Competencies” (2019)
関連記事
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この記事を書いた著者
Ballista Inc. 編集部
監修：中川貴登（Ballista代表取締役）
コンサルティングファーム・IT企業のマネージャー育成・1on1文化構築支援の実務経験を元に執筆。
ConStepについて
ConStepは、AI時代の上流人材育成プラットフォームです。1on1・コーチング・フィードバックを含むマネージャースキル体系を、DSS準拠で育成に転用します。
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